品質(zhì)筆記 | 彭偉東：客戶需求是帶動企業(yè)前進(jìn)的風(fēng)向標(biāo)

本次調(diào)研，我們走訪了一批優(yōu)秀的東莞企業(yè)。其中，我印象最深刻的是在7月14日拜訪學(xué)習(xí)的永強(qiáng)汽車和華堅集團(tuán)。

這兩家企業(yè)打動我的共同點是“走出去”的方式。雖然兩家企業(yè)“走出去”的方式稍有不同，但非常值得學(xué)習(xí)和思考。永強(qiáng)汽車是一家專注于特種汽車（消防車等）生產(chǎn)的企業(yè)，其“走出去”的動機(jī)包括研發(fā)和市場兩個方面，一邊收購海外知名的老品牌，一邊開拓全球市場。而華堅集團(tuán)“走出去”的動機(jī)主要圍繞客戶需求和制造成本，其在非洲市場經(jīng)營主營業(yè)務(wù)的同時，深挖當(dāng)?shù)厥袌龅馁Y源，擴(kuò)大在當(dāng)?shù)厥袌龅挠绊懥Α?/span>

所以，在企業(yè)走向全球，布局全球市場的時候，就算同為制造業(yè)，也要根據(jù)本身企業(yè)的實際情況，制定適合自己“走出去”的可執(zhí)行方案。

東莞這邊很多OEM的廠家，他們“走出去”的方式有比較相似的地方。比如，華堅集團(tuán)和順琦手袋都是在客戶的引領(lǐng)下走出去的，客戶給他們訂單，但前提是需要他們?nèi)ツ沁吶ラ_設(shè)一個工廠，然后客戶的定金就是設(shè)廠的資本之一，他們自己也投一些資金進(jìn)去，是這樣一種方式走出去。

佛山企業(yè)走出去的方式大多也是這樣的，一種是先從技術(shù)上的合作入手，與國外的企業(yè)或者技術(shù)團(tuán)隊合作開辦企業(yè)，或者直接收購國外的企業(yè)來獲取技術(shù)，然后融合國內(nèi)的力量，進(jìn)一步打開海外市場。另一種是直接投資，挖掘當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨?、利用?dāng)?shù)氐馁Y源，在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠，把自己的技術(shù)帶過去，降低成本，更好地從海外市場獲益。

寶索機(jī)械“走出去”的方式比較像第一種。2019年，我們公司就與意大利的研發(fā)團(tuán)隊一同，洽談考察半年時間，在2020年疫情暴發(fā)初期，我們也逆勢而上，在意大利的盧卡建立了研發(fā)中心（公司），目前這家公司已經(jīng)在做研發(fā)和生產(chǎn)。

自意大利研發(fā)中心成立至今，受疫情影響，意大利的研發(fā)團(tuán)隊與總部的技術(shù)團(tuán)隊尚未能進(jìn)行線下會面，但會定期通過遠(yuǎn)程會議進(jìn)行技術(shù)交流。我們也期待日后能為客戶提供更多海內(nèi)外技術(shù)融合的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，在國內(nèi)和國際市場進(jìn)一步打響品牌。

我已多次跟隨周教授外出考察學(xué)習(xí)，這一次收獲更多了。周教授的一個觀點令我印象深刻，他說：“你要有充分的準(zhǔn)備才真正去沖目標(biāo)，準(zhǔn)備不夠，寧愿把遠(yuǎn)大的理想埋在心里頭，因為最后是把它做成了，世界才會承認(rèn)你，而不是說誰先喊得早，誰喊得響，世界就會承認(rèn)誰，商業(yè)邏輯是非常沒道理的。”

對此，我的感觸非常深。以寶索機(jī)械為例，發(fā)展初期我們主要是做生活用紙的后加工設(shè)備，后來跟日本企業(yè)合作，才開始研發(fā)衛(wèi)生紙機(jī)。最開始在國內(nèi)做衛(wèi)生紙機(jī)國產(chǎn)化的不是我們，但是經(jīng)過15年的磨煉，根據(jù)造紙行業(yè)數(shù)據(jù)分析領(lǐng)軍者《Fastmarkets RISI》公布的數(shù)據(jù)，2000-2022年在全球主要衛(wèi)生紙機(jī)供應(yīng)商內(nèi)，寶索企業(yè)集團(tuán)旗下公司佛山寶拓以8%的市場份額，市場占有率排名全球第四、中國第一，超過了那些最早開始做衛(wèi)生紙機(jī)國產(chǎn)化的同行。

為了打破進(jìn)口紙機(jī)成本高、且長期占據(jù)國內(nèi)市場的局面，我們投入了大量的資金開展研發(fā)工作，以至于在做紙機(jī)的前8年都是虧的，但正是因為我們做了充分準(zhǔn)備，在這條賽道上堅定前行，才使得公司最終在同行中脫穎而出，并且沖出國門、走向國際。

這次調(diào)研，我們針對“走出去”這個話題談?wù)摿撕芏?，各位企業(yè)家和周老師的觀點分享令我受益匪淺。如今，寶索機(jī)械也在加快“走出去”的腳步，特別是成立意大利公司后，我們也在努力探索如何進(jìn)一步進(jìn)行全球布局。其實，周教授還有一個觀點我也比較贊同，他說：“所謂走出去沒有說一出去就國內(nèi)全扔掉，它是在更大的舞臺上布局，全球布局，最好的狀態(tài)是沒有什么國內(nèi)國外。”這告訴我們，客戶在哪里，我們就在哪里。

如今我們在歐洲布局，開拓歐洲市場，未來可能非洲客戶需求大了，我們也會去非洲布局，無論是國內(nèi)公司還是國外公司，其實都是賣“我們”的產(chǎn)品。企業(yè)要實現(xiàn)良性增長就應(yīng)該堅持“以客戶為中心”的理念，叫好的產(chǎn)品不一定叫座，客戶需求才是帶動企業(yè)前進(jìn)的風(fēng)向標(biāo)。與客戶同行，或許我們在賽道上不會跑得太快，但一定能跑得更遠(yuǎn)。

我在調(diào)研復(fù)盤會上提出了一個問題：面對疫情帶來的防疫物資生產(chǎn)需求，企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該切入新市場謀求增長，應(yīng)如何堅持主業(yè)？

疫情催生了龐大的防疫物資生產(chǎn)需求。我認(rèn)為，在疫情暴發(fā)之初，憑借一定的資金支撐和技術(shù)底氣闖入新的領(lǐng)域，對企業(yè)來說，其實也是一種短期謀求增長的方式。在疫情防控期間，寶索主營行業(yè)的業(yè)務(wù)在短期也受到一定的影響，為了保證公司的長期發(fā)展，利用空余的資源在新的領(lǐng)域快速盈利，是助力公司發(fā)展的策略。

但從長期來看，做口罩設(shè)備或直接生產(chǎn)口罩，市場容量終究太小，在疫情管控逐漸平穩(wěn)和供給充足的情況下，目前的市場需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于疫情剛爆發(fā)的時期。很多并非本來就從事口罩設(shè)備生產(chǎn)或口罩生產(chǎn)的小企業(yè)，如果堅持在這一領(lǐng)域走下去，是十分艱難的，甚至可能會影響到主業(yè)的正常運作。

在不影響主業(yè)發(fā)展的情況下生產(chǎn)防疫物資，既能為企業(yè)帶來營收增長的機(jī)會，也反映出企業(yè)勇于承擔(dān)社會責(zé)任。從這一層面上看，我認(rèn)為開拓這一新市場有利于提升企業(yè)形象，是我們打造一家有溫度、有擔(dān)當(dāng)企業(yè)的一種方式。